Raport: Muzeum Współczesne Wrocław

Raport o Muzeum Współczesnym Wrocław został przygotowany przez grupę artystów i aktywistów: Maureen Connor, Noah Fischera, Adama Mazura, Oleksego Radynskiego, Zofię Waślicką, Artura Żmijewskiego. Zostali oni zaproszeni przez dyrektor Dorotę Monkiewicz, żeby krytycznie przyjrzeć się jej muzeum. W trakcie dwóch kolejnych wizyt w MWW, artyści mogli poznać muzeum, porozmawiać z zespołem i przygotować raport ze swoich spostrzeżeń. Raport ma formę odpowiedzi na pytania, jakie artyści zadali sobie nawzajem po pierwszej dłuższej wizycie. Towarzyszą mu rysunki, jakie pracownicy MWW wykonywali w czasie indywidualnych rozmów z nimi. Częścią raportu była również wystawa w schronie, pokazująca opisujące instytucję „murale”, które wykonali wspólnie pracownicy MWW.

Raport tekstowy ma postać dyskusji między członkami grupy roboczej. Powstał na podstawie wielu rozmów z pracownikami MWW i z samą Dorotą.

Raport pokazuje MWW jako instytucję rozwijającą się w czasie – która przeszła typowy dla instytucji kultury okres „wczesnych lat”, heroicznego początku z samoeksploatacją wszystkich zatrudnionych, a dziś weszła w okres powierzchownej refleksji nad warunkami pracy, relacjami w zespole i celami muzeum. MWW jest wartościową instytucją, jej dyrektor nie była nigdy autorytarnym szefem.

Dzisiaj Dorota, która zainicjowała zmiany w MWW, być może nie będzie miała okazji by ich dokonać – jej kadencja nie został przedłużona.

Gdy razem z Adamem Mazurem [który wycofał swój głos z raportu] odbyliśmy pierwszą rozmowę z Dorotą o muzeum, od razu wypadliśmy z roli. On przestał być kuratorem projektu, a ja artystą. Staliśmy się „słuchaczami”, a może i powiernikami – mówił do nas ktoś, kto wszystko zainwestował w kulturę, jej rozwój, wsparcie, ochronę – rozwój osobisty, wolny czas, prywatne życie. Ale pomimo tej daniny,  jest to wciąż wysiłek naznaczony brakiem. Okazało się, że brakuje w nim uznania i podziękowania – symbolicznej gratyfikacji, jaka nie przychodziła ani od środowiska sztuk wizualnych, ani od własnych pracowników. Powody do takiego uznania były, ale strategie które miały tą potrzebę zaspokoić, okazały się nieskuteczne. Przepracowanie wszystkich – i załogi i dyrekcji, kłopoty w uznaniu podmiotowości zespołu, trudności we wzajemnym słuchaniu się, niewielka wiedza o prawach pracowniczych i pasywność zespołu w ich egzekwowaniu – spowodowały wiele kolejnych kryzysów. I właściwie nigdy te strategie pracy nie zostały zmienione na skuteczniejsze i mniej toksyczne. Sposób, w jaki chciano zapracować na uznanie, stał się ciągłą udręką. Dzisiaj Dorota, która zainicjowała zmiany w MWW, być może nie będzie miała okazji by ich dokonać – jej kadencja nie został przedłużona.

Patrycja Mastej; odpowiedź na pytanie o relację między Dorotą dyrektorem, a zespołem muzeum

Dorota Monkiewicz; odpowiedź na pytanie o strukturę MWW – wychodzimy od „pudełkowego”, biurokratycznego schematu instytucji i przechodzimy do składającego się z kółek i kolistych strzałek nieformalnego schematu relacji wewnętrznych; nieformalny schemat wyłonił się organicznie z faktycznych relacji między pracownikami;

RAPORT

Przedstawiając nasz raport, nie chcemy nikogo atakować, ani krzywdzić. Chcemy podzielić się z Wami [pracownikami instytucji] naszymi spostrzeżeniami o strukturalnych przyczynach dzisiejszej sytuacji w MWW. To, co myślimy o MWW przedstawione jest z indywidualnego punktu widzenia każdego z nas.

1. Jaka jest obecna struktura Muzeum Współczesnego Wrocław i jak można opisać relacje pomiędzy członkami zespołu (zarówno tymi pracującymi w biurze, jak i w schronie)?

Noah Fischer: Warunki pracy w byłym nazistowskim bunkrze są trudne, wymagania wobec pracowników wysokie, ale dyrektor, która stworzyła Muzeum i do dziś nim kieruje, jest oddana sprawie swojej instytucji. Muzeum nie wydaje się złym miejscem pracy. Ale nie jest to również  instytucja, która zatrudnionych w nim ludzi faktycznie inspiruje. Pracownicy zdają się wyalienowani. Poza pracą nic lub prawie nic ich nie łączy. Niektórzy z nich rozumieją swoją pracę jako misję, która nadaje treść ich życiu. Wielu z nich traktuje ją jak wymarzoną pracę, a MWW jako miejsce własnego rozwoju, gdzie mogą uczyć się od siebie nawzajem, a nie jedynie wykonywać zleconą im pracę.

Dorota jako menadżerka próbuje dokonywać zmian w organizacji MWW dopiero, gdy kryzysy się wydarzają. Sama deklaruje brak zainteresowania teorią zarządzania czy nawet szkodliwość jej stosowania.

Artur Żmijewski / Zofia Waślicka: Żeby dołączyć do zespołu, pracownicy MWW muszą zaakceptować pewną „mitologię” wyznawaną przez dyrektor MWW: praca jest ciężka, trzeba zapomnieć o życiu osobistym, prawa pracownicze są przeszkodą w realizacji planów muzeum i obniżają jego atrakcyjność. Na użytek pracowników i widzów MWW tworzy specyficzną definicję siebie. Zgodnie z nią MWW wspiera działania awangardowe, a społecznie zorientowany program, np. lewicujący program debat, jest rdzeniem muzealnej misji. Tak definiują muzeum jego pracownicy i jego dyrektor. Jeśli jednak przyjrzeć się bliżej, to okaże się, że rdzeniem muzealnej misji jest przygotowywanie dużych wystaw o sprawozdawczym, tematycznym charakterze. To w nie zespół inwestuje gros wysiłku i nad przygotowaniem tych wystaw załoga się przepracowuje. Inne wydarzenia wydają się raczej pretekstem, który pozwala demonstrować na zewnątrz własną pozycję polityczną.

Dopiero wtedy, gdy pracownicy zaakceptują taką definicję muzeum i „mitologię” dyrektor, mogą na stałe dołączyć do zespołu, a niektórzy z nich współtworzyć program instytucji. Pracownicy mają małe szanse [bo właściwie nie podejmują takiego wysiłku], by sprawdzić, czy ta „mitologia” jest dla nich dobra i czy definicja MWW, odpowiada prawdzie. Reagują, gdy pojawia się kryzys i dotyka ich osobiście.

Ponieważ muzeum zabiera im cały ich czas, także ten prywatny [pretekstem do spotkań ze znajomymi stają się dla pracowników wernisaże lub inne zdarzenia w MWW], niektórzy pracownicy wynajdują własne strategie przetrwania i sposoby odzyskiwania własnej autonomii. Oto kilka z nich:

1. utrzymywanie stałego geograficznego dystansu wobec muzeum [pracuję dla muzeum, ale z innego miasta];
2. negocjowanie alternatywnych form zatrudnienia [freelancer wewnątrz muzeum, związany z nim ciągle ponawianymi krótkoterminowymi umowami];
3. indywidualne egzekwowanie niektórych praw pracowniczych [np. praca tylko w regulaminowym czasie pracy; np. 9.00-17.00];
4. używanie wysokiej pozycji w hierarchii zespołu do manifestowania własnej wolności [np. głośne kłótnie z dyrektor], choć faktycznie jest ona ograniczana wspominaną już „mitologią”, czasem pracy, czy ciasnotą biura;
5. sekretne poszukiwanie innej pracy [z ryzykiem bycia zwolnionym] lub marzenia o innej pracy, które wytwarzają poczucie indywidualnej kontestacji sytuacji w muzeum.

Dorota jako menadżerka próbuje dokonywać zmian w organizacji MWW dopiero, gdy kryzysy się wydarzają. Sama deklaruje brak zainteresowania teorią zarządzania, czy nawet szkodliwość jej stosowania. Tę szkodliwość mają potwierdzać opinie tych pracowników MWW, którzy wcześniej pracowali w korporacjach. Negowanie wartości wiedzy o zarządzaniu jest motywowane wyjątkowością instytucji sztuki i wyjątkowością zatrudnionego w niej personelu. Ma on mieć diametralnie inne potrzeby niż pracownicy innych branż. Wydaje się, że jest to część „mitologicznego” fundamentu, na jakim dyrektor zbudowała muzeum.

Kluczowym dla wywołania zmian w MWW, był kryzys związany ze zwolnieniem Piotra Stasiowskiego. Stało się to, gdy dyrektor odkryła, że Stasiowski bierze udział w konkursie na dyrektora Bunkra Sztuki. Zareagowała impulsywnie, motywując decyzję o natychmiastowym zwolnieniu Stasiowskiego, utratą zaufania [tak jakby pracownik był zobowiązany informować zwierzchnika o poszukiwaniach innej pracy, a jego związek z instytucją miał charakter aktu pełnej lojalności]. Niemniej był to moment przełomowy i zapewne kryzys, który osobiście dotknął samą Dorotę  Zwalniając Stasiowskiego, ukarała go za niezależność i autonomię. Od tego momentu w procesualny sposób dyrektor zaczęła zmieniać MWW. Nie były to zmiany tektoniczne, bo do takich nie była wtedy gotowa [skoro wedle jej słów „muzeum to ja”, musiałaby zmienić także samą siebie]. Zaakceptowała jednak rosnącą autonomię pracowników – niektórzy z nich zaczęli wychodzić z pracy o 16.00 czy 17.00, niezależnie od tego, czy wykonali tego dnia swoją pracę. Ona sama zaczęła podejmować próby rzucenia palenia – w tak małym biurze jakie ma MWW, palenie jest bardzo uciążliwe dla wszystkich.

W MWW trwa do dziś rodzaj zamrożonego kryzysu – drobne zmiany zmniejszyły napięcie w zespole nie rozwiązując systemowych problemów organizacji, ale zabierając załodze wyraźne powody do żądania systemowej zmiany i np. odrzucenia instytucjonalnej „mitologii” muzeum.

Dyrektor zainicjowała szereg pomniejszych zmian, ale pracownicy wciąż nie wiedzą jak skutecznie zmieniać własne położenie i wciąż mają jedynie fragmentaryczną świadomość własnych praw. W MWW trwa do dziś rodzaj zamrożonego kryzysu – drobne zmiany zmniejszyły napięcie w zespole, nie rozwiązując systemowych problemów organizacji, ale zabierając załodze wyraźne powody do żądania systemowej zmiany i np. odrzucenia instytucjonalnej „mitologii” muzeum. Inny sposób opisania tego zamrożonego kryzysu to ciągły „stan wyjątkowy” – w MWW zawsze jest coś pilnego do zrobienia, jakieś działanie wymaga gwałtownego przyspieszenia, a to sprawia, że można naginać warunki pracy, by zrealizować te nagłe i wyjątkowe potrzeby. Te pilne sprawy powtarzają się tak często, że zmieniają się w jeden ciąg, nierozdzielony interwałami czasowymi. Jednocześnie jest coś nietypowego w całej tej instytucjonalnej sytuacji – Dorota zaprosiła nas, by sprawdzić sytuację w muzeum i zdefiniować ją z pozycji artystów i aktywistów. Proces, który przechodzi Dorota wydaje się wyprzedzać jej własną zgodę na głębsze zmiany. Wykonała ryzykowany dla siebie gest – bo przecież efekt naszych prac stanie się rzeczą publicznie znaną – ale nie cofa się przed tym. Rozumiemy to, jako akt wyjątkowej odwagi własnej.

Oleksiy Radynski: Zespół MWW próbuje rozwiązać sprzeczność polegającą z jednej strony na marzeniu o niewyalienowanej pracy [ambicja „robienia tego, czym się jest autentycznie zainteresowanym”, praca w polu sztuki, pomoc w wypełnianiu kulturowej misji] i wyobcowaniem będącym rzeczywistością każdej biurokratycznej instytucji. Ta sprzeczność widoczna jest w symbolicznej wymianie przekraczającej klasyczne relacje pracy: pracownicy nie otrzymują wystarczającego wynagrodzenia, ale w zamian za to mają innego rodzaju profity i „przyjemności”, „nagrody emocjonalne” [lub jak to ujęła Zofia, wynagrodzeniem za pracę jest tu „jeszcze więcej pracy”]. Pracownicy przez większość czasu wykonują nudne, biurokratyczne działania, ale czasem w zamian mogą dostać nagrodę w postaci możliwości zrobienia czegoś bardziej twórczego. Jest też możliwe, że „stan wyjątkowy”, którego obecność w MWW zdiagnozowaliśmy, jest innym symptomem tej sprzeczności. Stan ciągłego przepracowania i frustracji jest „produktem” wytwarzanym przez zespół oddolnie, a nie tylko odgórnie przez realizację poleceń dyrektor. Trwanie w sytuacji ciągłego przepracowania, daje członkom zespołu dobrą wymówkę dla własnej wybiórczej pasywności [np. dotyczącej egzekwowania praw pracowniczych] i uzasadnia ciągłą symboliczną przemoc: „Pracuję tak ciężko, że nie mam czasu na nic więcej – a godzę się na ten ciężar z miłości do własnej pracy – więc jak możesz wymagać ode mnie czegoś jeszcze?”. Oto produkt sytuacji, w której relacje pracy są definiowane nie przez materialne wynagrodzenie, lecz przez emocjonalną gratyfikację. W muzeum funkcjonuje utrwalony mechanizm samowyzysku, opierający się na poszukiwaniu uzasadnień dla zinternalizowanej przemocy.

Maureen Connor: Przyglądałam się rysunkom pracowników MWW, które powstały podczas rozmów prowadzonych z nimi przez Artura i Zofię. To rysowanie uważam za proces, który sytuuje się pomiędzy „wizualną nieświadomością” i „surrealistycznym automatyzmem”.

Opis jednego z rysunków, który przedstawia coś w rodzaju hydry, mówi że strukturę MWW stworzono w oparciu o życzenia, opinie i wyobrażenia o dobrej instytucji sztuki. Te opinie podzielali pierwsi pracownicy i dyrektor muzeum.

Jeśli uznać skojarzenie z hydrą za znaczące, to być może przejście przez kryzys, jakim było tworzenie MWW, było do pewnego stopnia przypadkowe i ślepe [hydra, czyli stułbia nie widzi, choć reaguje na światło]. Mitologiczna hydra, to groźny wielogłowy potwór, przypominający węża. Jest niepokonany, bo w miejsce odciętej głowy wyrastały dwie inne, a hydra stawała się mądrzejsza. Dyrektor MWW musi mieć „dwie głowy”, żeby móc widzieć instytucję z dwóch różnych perspektyw. Takie podwojenie perspektywy dla dyrektor MWW, zdarzyło się po odejściu Piotra Stasiowskiego. Jeśli jednak „poleci głowa” dyrektorki, konsekwencje odczują wszyscy pracownicy. Przecież neoliberalni politycy chronią jedynie tych, którzy ochrony nie potrzebują, przerzucając winę za skutki własnych działań na wszystkich wokół.

2. Czy MWW ma problem ze zbyt silną czy raczej zbyt słabą hierarchią?

Noah: Istnieje wyraźny dystans pomiędzy Dorotą, a resztą zespołu. Ta hierarchia przejawia się w regułach, które Dorota omija, bo „może”: palenie w biurze, impulsywne reakcje, przerywanie pracy innym w dowolnym momencie, itp. Dyrektor gra w muzeum główną rolę, jest przywódcą [a może artystą], który maskuje procesy grupowe swoją zbyt wyrazistą obecnością. Jednocześnie Dorota nie podejmuje każdej niewielkiej decyzji, zostawiając to pracownikom, więc czują oni w MWW dużo większą swobodę niż w poprzednich miejscach pracy. W rozmowach niektórzy pracownicy wyrażali podziw dla Doroty, mówili że uczy ich mistrzostwa w zawiadywaniu instytucją. W opinii niektórych zatrudnionych Dorota jest wielkoduszna i ciepła. Jednak inni mówią, że nie czują się bezpiecznie na poniedziałkowych spotkaniach zespołu, bo bywa, że Dorota publicznie ich krytykuje. Kształtując „kulturę muzeum”, Dorota jest najbardziej uprzywilejowanym bohaterem tego procesu – wolno jej nawet „wypaść z roli”.

Artur / Zofia: Sytuacja w MWW jest definiowana przez Dorotę [nie przez pracowników etatowych, czy przez artystów]. Dyrektor deklaruje, że respektowanie praw pracowniczych nie pozwoliłoby muzeum na konkurencyjność wobec innych podmiotów i ograniczałoby ofertę dla publiczności. Wydaje się, że taka deklaracja jest możliwa tylko w obecnej w sektorze kultury nieformalnej, powszechnej niemal zgodzie na niską kulturę pracy. Paradoksalnie taka „twarda” postawa Doroty, jej skuteczność w realizowaniu zamierzeń instytucji, imponuje niektórym pracownikom. W zespole byli tacy, którzy kopiowali „osobowość Doroty”. Uwiedzeni jej charyzmą, zaczynali zachowywać się w podobny sposób [wydawali głośno polecenia, przyswoili sobie pewien rodzaj rygoryzmu w traktowaniu innych, wymagającej postawy]. Jedna z takich osób zdała sobie sprawę z własnej przemiany i udało się jej powstrzymać proces tej bezwiednej mimikry.

W MWW działa model zarządzania w stylu „doktora House’a”, w którym grupa ludzi ciężko pracuje, aby zainspirować swojego przełożonego.

Noah przedstawił Dorotę jako „głównego bohatera” – my wolimy użyć terminu „sawantka”. Określa się nim osoby, które mają niezwykłe umiejętności – zwykle ujawniające się bez wcześniejszych ćwiczeń i ograniczone do jednej unikalnej czynności. Przykładem słynnego sawanta może być Leslie Lemke, który nagle zaczął biegle grać na fortepianie bez żadnej edukacji muzycznej. Czy nie przypomina to dyrektor MWW, która nie posiadając wykształcenia w zakresie zarządzania, „nagle” stworzyła całą instytucję – z zespołem ludzkim, hierarchią, sposobami motywowania pracowników? MWW nie jest wyjątkowym przykładem takiej intuicyjnej kreacji „ex nihilo”. Za ten tryb organicznej kreacji instytucji, pracownicy, z Dorotą włącznie, zapłacili cenę. W MWW wciąż są pracownicy, którzy pracują niezgodnie z odebranym wykształceniem i uważają to za krzywdzące. W MWW działa model zarządzania w stylu „doktora House’a”, w którym grupa ludzi ciężko pracuje, aby zainspirować swojego przełożonego.

Oleksiy: Odległość w hierarchii pomiędzy dyrektorką i pracownikami w MWW, odzwierciedla artystyczne mitologie i dyspozycje wpisane w model działania zespołów różnych instytucji kultury. Artysta/artystka, jeśli tylko osiągnie odpowiednią pozycję w hierarchii pola sztuki, bywa traktowany przez instytucje sztuki z niekwestionowanym poważaniem. To do jego wymagań i zamierzeń, powinni dopasować się pracujący w instytucji „nie-artyści”. Instytucje „dopasowują się” do artysty na poziomie zarządzania. Dorota nie miała doświadczenia jako szefowa, ale miała doświadczenie pracy z artystami z pozycji „nie-artystki”. Mogła więc zreprodukować sposób działania artystów i hierarchie przynależne sztuce wewnątrz własnej instytucji – nieformalne zachowania artystów i modele ich działania przeniosła w sferę instytucji i wpisała w jej model funkcjonalny. Pozycja dyrektorki w MWW może być analogiczna do pozycji demiurga – pozycji zwyczajowo przypisanej artyście.

Maureen: Szereg pracowników MWW uznało, że ich zespół ma mocnego przywódcę. Na jednym z rysunków wykonanych podczas rozmów z nimi, dyrektor została przedstawiona jako góra, podczas gdy pracownicy to kwiaty i drzewa rosnące na jej zboczach. Każdy z pracowników ma nieco inny poziom połączenia czy też zakorzenienia w górze. Góra na rysunku przypomina nieco melonik. To nakrycie głowy zwyczajowo zarezerwowane było dla krupierów rozdających karty, ale też dla myśliwych. Stopniowo zaczęli go nosić ludzie z klasy wyższej. Ostatecznie melonik stał się ikoną burżuazji. Ambicje proletariuszy noszących melonik dla zacierania różnic klasowych świetnie przedstawił Charlie Chaplin w swoich wczesnych komediach. To skojarzenie przypomina mi, że pytanie o podziały i dystynkcje klasowe w MWW nie jest „od czapy”. Te podziały wynikają z poziomu indywidualnego wykształcenia i erudycji w zakresie sztuki współczesnej.

3. Jakie skutki ma dla instytucji prekaryjność pracy Doroty?

Noah: Prekaryjność pracy Doroty: kadencyjność, zależność od koniunktur politycznych, itd., silnie oddziałuje na zespół. Dorota jest osobiście związana z sukcesem MWW i niektórzy pracownicy czują, że w szczególny sposób ich chroni. To z kolei wiąże się z poczuciem niestabilności własnego zatrudnienia u pracowników – w niektórych prekaryjność ich pracy budzi w wściekłość.

Artur / Zofia: Dorota w opinii wielu pracowników, oferuje im „matczyną ochronę”, bo to ona „jest instytucją”. Ale nawet jeśli metafora Doroty-matki jest popularna wśród pracowników, to czy nie woleliby oni raczej opieki prawa, gwarantującego im np. pracę w określonych godzinach? Czy nie woleliby mieć za dyrektora racjonalnego partnera, a nie „matkę”? Lepsza komunikacja i bardziej efektywne zarządzanie, też może budować zaufanie. Metafora zespołu, jako rodziny, mówi ze więzi są silne – ale paradoksalnie rodzinne kłótnie też wzmacniają więzi. Podczas wywiadów pracownicy nie wspominali o możliwej zmianie na stanowisku dyrektora – być może się tego nie obawiają, albo ochrona istniejącego status quo nie jest dla nich wartościową stawką. W rozmowach z pracownikami, często pojawiał się pomysł, żeby wspomóc Dorotę w zarządzaniu instytucją. Pracownicy formułowali to, jako potrzebę zatrudnienia menadżera, który pośredniczyłby między zespołem a dyrektorem i wniósł do instytucji operacyjną wiedzę o profesjonalnym zarządzaniu. Niektórzy snują fantazję o przedstawicielu załogi, który reprezentowałaby zespół wobec Doroty i negocjował z nią zmiany w sposobie pracy. Członkowie zespołu mają jednak trudności w zdefiniowaniu własnych praw. Wydaje się, że o własnych prawach zapomniała także Dorota.

Maureen: W wyniku zmiany rządu w Polsce zwiększyła się presja na Dorotę i wzrosła prekaryjność jej pracy, a instytucja utkwiła w „tymczasowej” siedzibie przy Placu Strzegomskim 2. Niektórzy nazywają tę sytuację wyrokiem, inni mówią o karze.

4. Jak sytuacja polityczna w Polsce oddziałuje na muzeum?

Noah: Dla Doroty i zapewne dla części pracowników na stanowiskach kuratorskich, MWW jest lewicowym z ducha projektem politycznym. Dlatego, gdy zmienia się klimat polityczny w Polsce, ta instytucja zaczyna mieć kłopoty. Na horyzoncie, wraz z końcem umowy o pracę, jaką Dorota zawarła z miastem, pojawia się widmo prekaryjności pozostałych pracowników, a także możliwych kłopotów z finansowaniem MWW i relacją z MKiDN. Dorota wydaje się nie dbać o potencjalne skutki tej zmiany i np. pozostaje bardzo krytyczna wobec Europejskiej Stolicy Kultury.

Artur / Zofia: Nowy minister kultury, czy prezydent Wrocławia Rafał Dutkiewicz nie podzielają poglądów politycznych Doroty. A kontynuacja jej kadencji zależy od prezydenta miasta, czy urzędu marszałkowskiego. Można założyć, że nowy minister kultury, prezydent Wrocławia i Dorota mogą mieć podobne poglądy na temat warunków pracy i modelu wykonywania władzy w instytucji. MWW wydaje się bowiem „lewicowe” ze względu na program debat, czy treść niektórych wystaw, ale neoliberalne, ze względu na wewnętrzną hierarchię i warunki pracy.

Oleksiy: Widzę podobieństwo między sposobem, w jaki autorytarna władza jest wykonywana przez urzędników szczebla państwowego i miejskiego, a tą wykonywaną wewnątrz instytucji kultury. Czy autorytarny przywódca może być „dobrym” przywódcą, czy też każdy działający w takim modelu musi przypominać Jarosława Kaczyńskiego? Inne pytanie: czy problemy, którymi się zajmujemy w projekcie realizowanym na zaproszenie Doroty, nie są próbą poszukiwania lepszych rozwiązań tzw. problemów pierwszego świata? Następca Doroty może wprowadzić w MWW takie porządki, że stawianie pytań o instytucję, czy prawa pracownicze, nie mówiąc o takich projektach jak nasz, będzie w ogóle niemożliwe. Dlatego nasz projekt wciąż jest częścią porządku sprzed epoki dominacji PiS – i jest realizowany w Polsce nie zdominowanej jeszcze konfliktem narzuconym przez fundamentalistycznych polityków. Na tym też polega jego wartość: to próba powstrzymania całkowitej dominacji prawicowego consensusu. Część społeczeństwa musi uniknąć sformatowania przez nową rzeczywistość. Dlatego nie możemy powstrzymywać się od krytykowania Doroty ze strachu przed tym, że to jej zaszkodzi i tylko pogorszy obecny stan rzeczy. Taki rodzaj krytyki jest niezbywalną częścią modelu demokratycznej instytucji, którą próbujemy stworzyć, a którą prawica chce zniszczyć.

4. Uwagi dodatkowe / zdania odrębne.

Maureen: W swojej nowej książce „Be Creative: Making a Living in the New Culture Industries” Angela McRobbie zastanawia się jak można na nowo stworzyć pracę społeczną i wesprzeć ją kreatywną ekonomią. Zwraca uwagę, że jedną z najtrudniejszych przeszkód będzie głęboko zakorzeniony światopogląd oparty na indywidualizmie i konkurencyjności. Wydaje mi się, że pracownicy MWW raczej współpracują ze sobą, niż konkurują. Jednak wielu z nich ma poczucie, że ich pomysły nie są szanowane i raczej odrzucane. Tłumaczyli to seksizmem lub różnicami klasowymi w zespole MWW.

Dorota wydaje się przygotowana do zmian – pracownicy widzą, że od powstania muzeum wyraźnie wzrosły jej umiejętności zarządzania, a ona sama w ostatnim czasie zauważalnie się zmieniła.

MWW jest znane z silnej relacji z publicznością i ze społecznością lokalną, dającej okazję do dyskusji o sztuce i sprawiedliwości społecznej. Jeśli zmieni się dyrektor, to ważne by dotychczasowi pracownicy rozumieli wartość tych publicznych działań MWW i żeby dzielili się między sobą nabytą w tym zakresie wiedzą. Jeśli będą zmuszeni poszukać pracy gdzie indziej, będą mieli wiedzę niezbędną do kontynuowania podobnych inicjatyw.

Dorota Monkiewicz; subiektywny ranking instytucji kultury w Polsce

Patrycja Mastej; zmiany w długości czasu pracy w MWW; oś pionowa – ilość godzin / doba; oś pozioma – dany rok

Artur/Zofia: Muzeum Współczesne Wrocław rozumiemy jako instytucję rozwijającą się i zmieniającą w czasie. Zostało ono powołane w 2011 roku, choć prace nad nim zaczęły się dużo wcześniej. Dyrektorem mianowano Dorotę Monkiewicz.

Tymczasową siedzibą MWW został dawny schron przeciwlotniczy na Placu Strzegomskim we Wrocławiu. Dorota do dziś nie uznaje tego budynku za odpowiedni dla jej muzeum, ale pierzchły nadzieje na nową siedzibę.

Od 2011 roku budowany jest zespół instytucji – najpierw było to pięć osób. Początkowo nie istniał podział obowiązków, nie obowiązywał określony czas pracy, pracowano na okrągło. Struktura instytucji konstruowana była intuicyjnie, a do zespołu mogły dołączyć te osoby, które podzielały etos pracy dyrektor muzeum. Jak mówi o tym Dorota: „Miałam wyobrażenie, że to będzie szalona instytucja, więc szukałam ludzi szalonych”. Naszym zdaniem ten etos miał kilka źródeł:

– doświadczenie uczestnictwa Doroty Monkiewicz w Kulturze Zrzuty z jej kolektywnym charakterem, zatarciem granicy między prywatnym a wspólnym, między czasem pracy a czasem odpoczynku, kontestacją norm, permanentnym życiem sztuką, uznaniem wszystkiego za działanie artystyczne;

– charakter transformacji w Polsce po 1989 roku połączony ze zniesieniem reguł, brakiem profesjonalizmu [z czymś w rodzaju wtórnego analfabetyzmu instytucjonalnego, motywowanego niechęcią do instytucji okresu PRL-u] i koniecznością budowania rzeczywistości od nowa w pracy ponad siły, z mitem „wczesnych lat”, które towarzyszyły powstawaniu niemal każdej instytucji kultury w Polsce; „wczesne lata” to okres, kiedy ustawowe prawa i stosunki pracy są zawieszone; praca nigdy się nie kończy, rodzina i partnerzy życiowi pracowników schodzą na drugi plan lub muszą włączyć się w życie ich instytucji; życie prywatne zanika – zastępuje je życie instytucji; pensje nie odpowiadają ogromowi wykonanej pracy; niewystarczające wynagrodzenia są rekompensowane zyskami symbolicznymi; wszyscy robią wszystko, bo ilość narzuconej sobie pracy nie pozwala na faktyczny podział obowiązków;

– okres pracy w Muzeum Narodowym w Warszawie, gdzie pensje były niskie, ale pracy towarzyszył entuzjazm związany z robieniem czegoś niezwykłego, ocalaniem i tworzeniem kultury;

– utożsamienie z instytucją – „instytucja to ja” – takie zdefiniowanie instytucji może zakładać, że „nie ma granicy między mną a innymi”, między dyrektorem a pracownikami; jedno zbiorowe ciało porusza jedna wola, autonomia jednostki jest ograniczona.

Sposób pracy w MWW był przedstawiany kandydatom podczas rozmowy kwalifikacyjnej: praca jest bardzo ciężka, „to po prostu hardcore”, pracownicy są stłoczeni w za małym biurze, a jednocześnie muzeum chce być najlepsze i taką markę budować na zewnątrz.

Historię MWW można rozumieć jako rozłożony w czasie proces budowania zespołu, złożonego z ludzi, którzy podzielają etos dyrektor, lub takich, którzy się do pracy zgodnej z tym etosem zaadaptowali.

Doświadczenie organizacyjne i wiedza o zarządzaniu zespołem wydają się być marginalne w procesie organizacji MWW i w tworzeniu zespołu. Muzeum ma być miejscem, gdzie pracują ludzie o specyficznych potrzebach, bardzo różnych od potrzeb np. pracowników korporacji. A takim entuzjastom potrzebne są inne formy organizacji, coś bardziej luźnego, niesprecyzowanego. Struktura MWW była budowana intuicyjnie – każdą zmianę wymuszała niewydolność dotychczasowych form organizacyjnych. Pięć osób z pierwszego składu MWW nie było w stanie podołać rosnącej ilości zadań. Zespół zaczął się powiększać, aż osiągnął liczbę dziewiętnastu zatrudnionych. Wraz z tym wzrostem pojawiła się konieczność profesjonalizacji zespołu, podziału obowiązków, określenia godzin pracy. Ale impulsem do takich zmian nie była znajomość reguł zarządzania, ale pojawiająca się niemożność działania, konflikty, indywidualne kryzysy.

Żeby jednak zmiana w organizacji pracy miała charakter tektoniczny, indywidualnego kryzysu musiała doświadczyć sama dyrektor. Podejrzewamy, że takim momentem stało się zwolnienie z pracy w MWW jesienią 2014 roku Piotra Stasiowskiego. Rzecz nastąpiła w trybie nagłym. Zapewne nie stało się to z naruszeniem prawa pracy, ale z podważeniem prawa osoby do indywidualnej wolności wyboru i autonomii decyzji [Stasiowski szukał aktywnie innej pracy, co dyrektor odkryła przypadkiem]. Wydaje się, że ta krytyczna sytuacja jest momentem zwrotnym w historii MWW – zakończyła budowanie zespołu na dotychczasowych warunkach. Selekcja została pomyślnie zakończona – ostatni niezadowolony odszedł. Zostali ci, którzy godzą się „zapomnieć o swoich potrzebach”, pomieszać życie własne z życiem instytucji tak bardzo, że trudno wytyczyć granicę między nimi. Żeby zostać w zespole, trzeba zgodzić się na specyfikę pracy w MWW lub znaleźć akceptowalną alternatywę. Może nią być geograficzny dystans do muzeum czy nieformalne „zatrudnienie” w MWW. Mogą to być również drobne „innowacje”, które tę pracę czynią bardziej znośną, np. przychodzenie do pracy w soboty i niedziele, gdy nie ma innych pracowników i wreszcie jest tu cisza i możliwość skupienia.

Choć zwolnienie Stasiowskiego „zwieńczyło dzieło”, to jednocześnie zdyskredytowało dotychczasową formułę instytucjonalną MWW. Rozpoczął się proces erozji starego etosu pracy. Dziś ma on wciąż tę samą treść, ale stracił wiarygodność, jakby ogłoszono moratorium na jego wykonywanie.

Dorota Monkiewicz przechodzi od końca 2014 roku swoistą metamorfozę – zaczyna widzieć MWW jednocześnie z dwóch perspektyw:

– ciągle jest dawnym etosowym szefem, ciągle gra w niej ambicja pięcia się muzeum w instytucjonalnym rankingu najlepszych; ciągle uważa, że przestrzeganie praw pracowników, ich godzin pracy i własnych godzin pracy, obniża konkurencyjność i atrakcyjność muzeum;

– równocześnie coś w niej pęka, zaczyna się zastanawiać, czy wybrała właściwe strategie dla zaspokojenia własnych potrzeb: uznania, podziwu środowiska i własnych pracowników, szacunku dla jej kreatywności, sumienności, pracowitości i profesjonalizmu; czy własna praca ponad miarę, razem z zespołem równie zapracowanych ludzi jest skuteczną strategią dla zaspokojenia tych potrzeb? Czy ktoś jej kiedykolwiek prawdziwie podziękował za to co robi i za to co już zrobiła? Bierze więc w nawias i siebie, i muzeum, jakaś jej część patrzy na to wszystko krytycznie i z dystansu.

Ekonomika pracy w MWW zakładała, że „praca jest tu nagrodą za pracę”, a każda wystawa i zdarzenie otwarte dla publiczności były dla pracowników kolejnym, kompulsywnie poszukiwanym dowodem, że są ludźmi kreatywnymi.

Podziękowanie otrzymuje dzisiaj od całego środowiska kultury. W reakcji na próbę nie przedłużenia jej kadencji [pierwsza kadencja upłynęła 15 maja 2016 roku i od tego dnia Dorota Monkiewicz została pełniącą obowiązki dyrektora z umową przedłużoną do końca roku – przyp. red.], pojawiło się wiele głosów żądających drugiej kadencji dla niej i opowiadających jak wiele dobrego zrobiła dla budowy instytucji kultury we Wrocławiu i szerzej – w Polsce. Jak wiele ciekawych inicjatyw ma na koncie ona i zespół wrocławskiego muzeum. Takie podziękowanie słusznie się im należy. Jeśli jednak patrzeć na to sceptycznie, to uznanie i podziękowania nie wypływają wprost ze strategii Doroty, ale ponownie z kryzysu [tym razem zewnętrznego wobec MWW i motywowanego politycznie].

Od momentu tego rozdwojenia perspektyw, od czasu zwolnienia Piotra Stasiowskiego, muzeum staje się też o wiele wyraźniej „procesem” Doroty Monkiewicz – materializacją jej własnej prawdy o konstrukcji i treści świata sztuki, jego instytucji i samej sztuki. To rozdwojenie perspektyw jest szansą na jej autonomię wobec swego „dzieła”. Zadaliśmy jej nawet pytanie, jak daleko jest w stanie zdezerterować z roli budowniczej zestandaryzowanego, neoliberalnego muzeum sztuk pięknych z programem lewicowych debat? Może zabrałaby na te wagary także swój zespół? Bo MWW jest nastawione głównie na organizację wystaw – to inwestycja w ich przygotowanie pochłania najwięcej wysiłku i czasu pracy. Czy na pewno wszystkie wystawy w MWW były tego warte? Czy nie było ich za wiele? Ekonomika pracy w MWW zakładała, że „praca jest tu nagrodą za pracę”, a każda wystawa i zdarzenie otwarte dla publiczności były dla pracowników kolejnym, kompulsywnie poszukiwanym dowodem, że są ludźmi kreatywnymi. Ale czy kilka takich dowodów to nie dość?

Od 2014 roku Dorota zastanawia się nad własną instytucją, czego wyrazem są zmiany w sposobie organizacji pracy oraz zaproszenie grupy artystów do przyjrzenia się sposobowi funkcjonowania muzeum. Pracownicy mogą dziś dokonywać indywidualnych wyborów, np. godzin pracy. Dorota częściej mówi o własnych prawach, odmawia zawodowych spotkań np. w wigilię Wielkanocy. Bywa, że próbuje rzucać palenie – dym wydostający się z gabinetu dyrektor czy konieczność długich rozmów w jego zadymionym wnętrzu były powodem niezadowolenia pracowników biura.

Dużo piszemy o Dorocie, ale to dlatego, że ona jest inicjatorką zmian w instytucji – pracownicy też by ich chcieli, ale nie potrafią zrobić tego grupowo. Na razie nie mają ani nieformalnej reprezentacji załogi ani związków zawodowych. Nie bardzo wiedzą, jakie przysługują im prawa. Może nie czytają kodeksu pracy, żeby się z nimi zapoznać. Dorota chciałaby zmian, ale nie umie określić ich charakteru. Czy zmiana w MWW ma iść w stronę „zwiększenia wydajności zespołu” i kolonizacji nowego zakresu tematów bez zmiany struktury instytucji i jej nieformalnego, ale dominującego etosu pracy? Czy też taka tektoniczna zmiana dotycząca i etosu pracy i struktury organizacji, podmiotowości zespołu, itd. powinna w muzeum nastąpić?

Stąd przekonanie o formacyjnej roli dyrektora. To, co reguluje funkcjonowanie instytucji w dużej mierze wynika z nieformalnej „umowy” między dyrektorem a pracownikami. W jej kreowaniu istotniejsze niż regulacje prawne, są ich projekcje i pragnienia. I tak jak w instytucji istnieją zwykle dwie struktury zależności między pracownikami – formalnie deklarowana i faktycznie funkcjonująca – tak też istnieją dwie umowy. Ta zapisana w umowach o pracę, i ta faktycznie realizowana, którą można nazwać specyficznym dla danej instytucji etosem. Ten etos może być dla wszystkich, łącznie z dyrektorem, toksyczny. Ale pewnie nie musi.

Porozumienie podpisane przez artystów i pracowników w dniu wernisażu wystawy w MWW w maju br.

Co dzieje się ze sztuką, gdy muzeum zarządzane jest po dyktatorsku? Od tego pytania zaczął się nasz projekt. Jesteśmy artystami, którzy podchodzą krytycznie do kwestii łamania praw pracowniczych jako sposobu działania instytucji. Ze wstępnego rozpoznania wynikało, że z taką sytuacją mamy do czynienia także w Muzeum Współczesnym Wrocław (MWW). Nadużywanie władzy pasowało jak ulał do muzeum, którego siedzibą jest były nazistowski bunkier.

Rozpoczęliśmy kolektywny audyt MWW, ale to nie my sami go zainicjowaliśmy. Zostaliśmy raczej zaproszeni przez dyrektorkę muzeum, która zapewne sama się zorientowała, że instytucja, która dzieli się władzą może być znacznie bardziej interesująca. Zapraszając nas, odegrała tym samym zasadniczą, twórczą rolę: dyrektorki-artystki. W rzeczy samej, dyrektorka już wcześniej była politycznie progresywną aktywistką, co postrzegała jako część swojej roli.
Podjęliśmy pracę polegającą na słuchaniu, prowadzeniu długich rozmów z dyrekcją i załogą, by stworzyć raport. Dwie rzeczy wyszły na wierzch: dyrektorka była silną osobowością i założycielką instytucji, lecz nie dyktatorką. Po drugie, pracownicy instytucji okazali się zespołem przeoczonych wcześniej jednostek, które mają swoje ambicje i z pewnością nie chcą odgrywać w naszym projekcie roli ofiar. Po zapoznaniu się z naszym raportem pracownicy uznali, że skupiliśmy się na dyrektorce w znacznej mierze pomijając ich sprawczość w ramach pracy muzeum.

Pracownicy jednogłośnie zdecydowali się stworzyć związek zawodowy i rozpoczęli proces tworzenia wspólnoty, której tożsamość określa raczej jedność niż lista szczegółowych zadań do wykonania.

W międzyczasie zmieniała się sytuacja polityczna w kraju. To wszystko dzieje się w kraju rządzonym od kilku miesięcy przez radykalnie prawicowy rząd. To wszystko wypłynęło na powierzchnię w momencie zwolnienia progresywnej dyrektorki przez prawicową administrację miasta. W momencie, gdy z horyzontu muzeum znika dyrektorka, która zakładała instytucję rośnie rola zespołu pracowników i na to kładziemy teraz nacisk w raporcie. Pracownicy jednogłośnie zdecydowali się stworzyć związek zawodowy i rozpoczęli proces tworzenia wspólnoty, której tożsamość określa raczej jedność niż lista szczegółowych zadań do wykonania. Dajemy wyraz krytycznemu momentowi, gdy praca w polu kultury staje się polityczna, a jej siła ulega wzmocnieniu.

Dorota Monkiewicz, Hierarchia galerii i muzeów w Polsce ze względu na wysokość dotacji rocznej

Anonimowy pracownik MWW; opis kształtu komunikacji między dyrektor a zespołem MWW – często decyzje zapadają na zamkniętych spotkaniach, więc gdy docierają do tych którzy w nich nie uczestniczyli, budzą ich zdziwienie; postulatem jest więc lepszy obieg informacji wśród pracowników biura

Anonimowy pracownik MWW; styl zarządzania wg. dr. House’a

Komentarz Doroty Monkiewicz (październik br.)

Dotyczy on działania MUZEUM WSPÓŁCZESNE. MAUREEN CONNOR, NOAH FISCHER, OLEKSIY RADYNSKI, ZOFIA WAŚLICKA I ARTUR ŻMIJEWSKI, styczeń-maj 2016.

Kiedy Artur Żmijewski zaczął ze mną przeprowadzać wywiady, już od pierwszej chwili poczułam się bardzo nieswojo. Artysta kwestionował moje odpowiedzi, zadawał mi pytania sugerujące, manipulował moimi słowami. Czułam się naprawdę zaatakowana przez Złego – przez kogoś, kto prowadzi przesłuchanie, a ja zaczynam się domyślać ze sposobu zadawania pytań, że jestem osobą winną, chociaż jeszcze nie wiem czego.  Każda moja wypowiedź była kontrowana przez Artura, starającego się za wszelką cenę zniszczyć drogie mi „iluzje”, czy jak je też nazywał, „projekcje” na temat muzeum, które stworzyłam. Kiedy doszliśmy już do ściany i byłam bliska załamania, Artur powiedział: „Dorota nie traktuj tego tak osobiście. Umówmy się, że to jest taka gra. Między nami”.

Zasadne w tej sytuacji jest pytanie, dlaczego ja – doświadczona kuratorka, znająca Artura Żmijewskiego osobiście od lat i mająca świadomość, że stworzył prace, których bohaterowie zostali przez niego zwiktymizowani (np. 80064, Powtórzenie), zaprosiłam go do przeprowadzenia w muzeum projektu razem z pozostałymi członkami zespołu „Winter Holiday Camp” (w trakcie pracy w muzeum artyści określili się mianem „grupa robocza”).  Ponadto „Winter Holiday Camp” stał się już wcześniej Biczem Bożym na dyrektora Zamku Ujazdowskiego Fabio Cavalucciego, co powinno było być dla mnie jako dyrektora dostatecznym ostrzeżeniem.

Miałam kilka powodów.

Po pierwsze, jako osobę wykładającą nowe muzealnictwo i muzeologię, zainteresował mnie numer „Krytyki Politycznej”, poświęcony krytyce instytucji sztuki. Tematy poruszane w wywiadach przez Artura Żmijewskiego z dyrektorami czołowych polskich muzeów i galerii  uświadomiły mi, że są kwestie, których dotychczas nie podnosiliśmy w debatach o funkcjonowaniu tych instytucji – szczególnie prawa pracownicze. Jednocześnie uderzyło mnie w tych tekstach, że Artur przykłada tak duża wagę do procedur zarządczych, ogólnych praw i ram, w których zanika indywidulana osoba pracownika muzeum, podczas gdy w moim przekonaniu, szczególnie w tak niewielkim zespole jak nasz, to właśnie ludzie, a nie procedury decydują ostatecznie o kształcie  instytucji – ich kompetencje, kreatywność, ambicje, umiejętność współpracy w zespole, charaktery, świadomość wspólnoty celów, które w muzeum pragniemy osiągnąć. Miałam nadzieję, że podczas projektu u nas wniesiemy korektę do takiego szczególnie technokratycznego kierunku tych analiz.

Po drugie, jako kuratorka chciałam się przyjrzeć bliżej interesującej  mnie praktyce artystycznej czy aktywistycznej osób tworzących „Winter Camp”. Byłam ciekawa co taka grupa może zaproponować instytucji, w której nie ma konfliktu miedzy dyrektorem i zespołem. Czy w ogóle istnieje jakieś pole do działania? Miał to być eksperyment, którego przebieg i rezultat końcowy był nie do przewidzenia.

A w końcu po trzecie, zbliżał się koniec mojej pierwszej, pięcioletniej kadencji w funkcji dyrektora Muzeum Współczesnego Wrocław. Miałam wrażenie, że trochę już osiedliśmy na laurach, stajemy się zbyt przewidywalnym muzeum, zaniknął gdzieś element performatywny naszego programu z pierwszych lat działalności (jak całodzienne działanie Olgi Lewickiej, spektakl Zorki Wollny czy koncert Piotra Bosackiego ). Intuicja mi podpowiadała, że musimy się sobie przyjrzeć i wymyśleć się na nowo do działań w następnej pięciolatce. Audyt artystów, jak o tym od początku mówiliśmy, mógł stać się dla nas inspiracją programową. Chciałam, żebyśmy się zmierzyli z ryzykiem wytrącającym  nas z codziennej rutyny.

Szczerze mówiąc zespół muzeum nie był zachwycony moim pomysłem. Jedna osoba doświadczyła w przeszłości ciężkiej traumy, uczestnicząc w dramie zorganizowanej dla zaangażowanych widzów pewnego teatru. Muzeum zatrudnia także osoby z wykształceniem psychologicznym i socjologicznym, które nie uważały działalności artystów za sensowną, skoro Artur Żmijewski na spotkaniu z zespołem nie potrafił określić jaką metodologią będą posługiwali się artyści podczas „audytu”. Kiedy w końcu zgodziliśmy się na to, że to jednak będzie projekt artystyczno-polityczny (używając sformułowań Artura Żmijewskiegio), a wiec ani drama, ani badanie socjologiczne, ostatecznie w tajnym głosowaniu rozstrzygnęliśmy, że zdecydujemy się na ten eksperyment.

Pewne wypowiedzi i sytuacje zostały na nas wymuszone, bo podejmując decyzję o uczestniczeniu w projekcie, nie zawsze potrafiliśmy później przeciwstawić się  poleceniom czy uporczywym prośbom Artura.

Pierwszy pobyt artystów w naszym muzeum był skoncentrowany na wywiadach z pracownikami. Nie tylko ja doświadczyłam napastliwych i sugerujących  pytań. Był taki moment, kiedy poważnie się bałam, że zespół się po prostu zbuntuje, a mnie obarczy winą za to, że sprowadziłam taką plagę na muzeum. Artyści po uprzednim wywiadzie z Piotrem Stasiowskim przyjechali ze standardowym przekonaniem, że jestem przemocowym dyrektorem i poszukiwali dowodów na taką tezę w rozmowach z członkami naszego zespołu. Po tej pierwszej rundzie powstał raport, który nas wszystkich zaskoczył, a pracowników po prostu wzburzył. Dokument skupiał się na mojej osobie, negując jakąkolwiek sprawczość zespołu muzeum w tworzeniu naszego programu i publicznego wizerunku. Duża część tego raportu po mocno korygującej, zrobionej w tych dniach  redakcji Artura Żmijewskiego jest tu publikowana.

Podczas drugiej wizyty artystów w naszym muzeum, raport właśnie z tego względu został przez pracowników aktywnie skrytykowany. Po kolejnej rundzie rozmów i obserwacji  ze swoich opinii wycofali się wówczas Noah Fischer i Maureen Connor oraz jak mi się wydaje Oleksij Radynski. Oni stworzyli swój drugi raport (publikowany tutaj oddzielnie). Doszło do konfliktu w grupie „zespołu roboczego”, gdyż Artur Żmijewski upierał się przy swoim zdaniu. Wydaje mi się (proszę wybaczyć moją próżność), ze  jego tak naprawdę w tym projekcie fascynowało tylko coś na kształt psychoanalizy  mojej osoby – czy raczej powracając do metafory „gry” – stworzenie postaci – figury Doroty Monkiewicz. W nocy przed publiczną prezentacją projektu artyści się pogodzili podpisując ze sobą „magical act”, który spowodował, że w przestrzeni wystawowej muzeum Artur  i Zofia Waślicka zaprezentowali swoje „stanowisko osobne” na oddzielnym miejscu. Jest ono włączone na końcu publikowanego tu raportu. Podczas tej drugiej wizyty zdarzyło się też coś bardzo ważnego. Artyści zaprosili CAŁY zespół  (włączając pracowników administracji i księgowości) do stworzenia własnych diagramów/reprezentacji muzeum  w przestrzeni ekspozycyjnej . Wspólna praca wyzwoliła w końcu jakiś rodzaj porozumienia i integracji z działającymi u nas artystami. Potem nastąpiło wspólne biesiadowanie  i przyjazne rozstanie.

Teraz wypada sobie jednak zadać dwa istotne pytania: jaka jest wartość raportu, czy raportów stworzonych przez artystów i jakie znaczenie miało to działanie dla naszego muzeum. Z mojego punktu widzenia raporty nie mają raczej funkcji praktycznej ani nie są źródłem rzetelnej informacji o naszej sytuacji. Jak mówiła o tym Maureen Connor, to są ruchome lustra, w których przegląda się nasze muzeum i jako takie czasami dają widoki ułamkowe lub zniekształcone, czasami zrywają związek przyczyny i skutku, konkretne wydarzenia ulegają przeniesieniu na inne tło lub do obcych kontekstów. Zapewne z problemów komunikacyjnych wynika w tekście Maureen podejrzenie o seksizm w stosunkach pracy muzeum. Mam też inną opinię na temat kwestii zarządczych w tworzeniu struktury muzeum, która wynika z wniosków, jakie wyciągnęłam podczas wieloletniej pracy w innym muzeum. Należy też pamiętać, że pewne wypowiedzi i sytuacje zostały na nas wymuszone, bo podejmując decyzję o uczestniczeniu w projekcie, nie zawsze potrafiliśmy później przeciwstawić się poleceniom czy uporczywym prośbom Artura. Ja uległam w przypadku rysunku „rankingu” muzeów, którego nie chciałam robić, ponieważ na co dzień myślę oczywiście o tym, żeby nasze muzeum było „najlepsze”, ale nie zastanawiam się, która instytucja jest na pozycji pierwszej, która na drugiej, itd. Dopiero po przeczytaniu raportu zrozumiałam, że te rysunki były Arturowi potrzebne do udowodnienia całkowicie mi obcych tez. Dalej – zagadnienie działania i zarazem obserwowania własnego działania jest immanentną cechą inteligenta, jak o tym pisał już  Florian Znaniecki, a nie „procesu Doroty Monkiewicz”. „Proces Doroty Monkiewicz” się odbył, ale polegał na czym innym i pomimo mojej dużej szczerości, ze względu na dobro innych osób, do tej wiedzy Artura nie dopuściłam. Jest jeszcze wiele innych kwestii, które powinny zostać sprostowane, ale nie zależy mi na tym jakoś szczególnie. Raporty bowiem opisują pewną rzeczywistość, która ma kontakt z rzeczywistością realną, ale pozostają  jednak przede wszystkim  kreacją artystów i bardzo emocjonującym tekstem.

Z perspektywy kilku miesięcy, które minęły, wydaje mi się, że najważniejszy był aspekt performatywny działania „grupy roboczej”, proces w którym wzięliśmy udział.  Mogę domniemywać, że jego istota zasadzała się na wyzwoleniu  postaw antagonistycznych w ramach zespołu muzeum i sprowokowaniu konfliktu prowadzącego do zmiany.

Jest to kreacja z gruntu lewicowa, jakkolwiek byśmy lewicowość  definiowali.  Zgodnie z tym zespołem poglądów od pewnego czasu w obszarze kultury zaczęliśmy mieć do czynienia z koncepcją instytucji sztuki jako zakładu  pracy- fabryki, w której pracują robotnicy sztuki-artyści i kuratorzy. Na pierwszy plan wysunęły się kwestie stosunków pracy,  wynagrodzeń, umów pracowniczych, związków zawodowych. Jest to oczywiste przeciwieństwo wciąż aktualnej romantyczno-heroicznej koncepcji  „świątyń” sztuki. W tym sensie świat sztuki może być laboratorium społecznej zmiany, z którego społeczna wrażliwość, pewne idee i rozwiązania mogłyby i powinny być przeniesione w świat rzeczywisty. Jestem tych idei zwolennikiem. Widzę też jednak istotne zagrożenia, które niesie za sobą ta postawa. Widoczne są one zarówno w raporcie o naszym muzeum przygotowanym przez „grupę roboczą”, w kontrowersjach na temat strategii obrony Teatru Polskiego we Wrocławiu, czy w dyskusji wokół wynagrodzeń za udział w obywatelskim Kongresie Kultury. Może najłatwiej mi jest to wykazać na przykładzie Teatru Polskiego.  Koledzy z poznańskiej Inicjatywy Pracowniczej dziwili się aktorom, że stają w obronie swojego dyrektora, który przecież głosował w sejmie przeciwko podwyżce płacy minimalnej. Tymczasem w świecie artystycznym relacje ekonomiczne nie układają się w tak trywialnie prosty sposób. Artystom zależało nie tylko na zarobkach, ale równie ważny był dla nich kapitał symboliczny, który zgromadzili grając w świetnym programie, zapewnionym przez dyrektora oraz na wspólnocie zespołu teatralnego i wspólnocie tego zespołu z publicznością, którą dyrektor  współtworzył i inspirował. Poza tym walka o prawa pracownicze i usiłowanie bezwzględnego zmonetaryzowania wszelkich czynności w polu sztuki czy działalności publicznej, nie może wykluczać postaw etycznych wyższego rzędu- altruizmu,  poświęcenia  dla wspólnego dobra i solidarności społecznej, empatii, itd. Nie chciałabym, żebyśmy w tym zbyt daleko zabrnęli.

Nie ma żadnej wątpliwości z mojej strony, że praw pracowniczych należy przestrzegać, a pracownikom płacić godnie. Powstaje jednak pytanie, czy „twarde” techniki zarządcze, wzorowane na rozwiązaniach korporacyjnych, pozytywnie waloryzowane w raporcie, są na pewno dobrą drogą dla instytucji sztuki? Czy chcemy pracować w takich instytucjach?

Podczas gdy byliśmy obserwowani, my także przyglądaliśmy się artystom. Mnie fascynowała radykalna demokracja grupy, która negocjowała ze sobą nawet bardzo drobne szczegóły dalszego  postępowania. Żyliśmy przez to  w nieustającej  niepewności, jaki będzie następny krok artystów. Po zakończeniu projektu byliśmy cokolwiek ogłuszeni  i na zebraniu zespołu nie potrafiliśmy tego projektu podsumować. Z perspektywy kilku miesięcy, które minęły od tego czasu, wydaje mi się, że najważniejszy był aspekt performatywny działania „grupy roboczej”, proces w którym wzięliśmy udział.  Mogę domniemywać, że jego istota – w myśl refleksji Chantal Mouffe i Ernesto Laclau – zasadzała się na wyzwoleniu  postaw antagonistycznych w ramach zespołu muzeum i sprowokowaniu konfliktu prowadzącego do zmiany. Tymczasem antagonizm zarysował się na linii „my – artyści”. Potrzeba przeciwstawienia się ich inwazyjnej obecności, a potem doświadczenie naszego wspólnego z nimi działania, zmieniło stosunki w zespole i – jak mi się wydaje-  spowodowało lepsze wzajemne zrozumienie się osób pełniących różne funkcje w muzeum – od księgowości, administracji, intendentury, produkcji po kuratorów. Chyba bardzo przez to doświadczenie zżyliśmy się ze sobą. Uświadomiło ono pracownikom, jak wiele mają do powiedzenia w sprawie muzeum, jak duży mają zakres samostanowienia, i do jakiego stopnia mogą być współodpowiedzialni za losy swojej instytucji – wszyscy – od pani księgowej do kuratorów. To nie znaczy, że pracownicy wcześniej tych możliwości nie mieli. Ale niektórzy o nich nie wiedzieli, a inni nie mieli szczególnej potrzeby, żeby o tych prawach myśleć. Piszę  „chyba”, bo muzeum jest obecnie zagrożone „zmianą profilu” i dyrektora, co również jest istotnym czynnikiem tych procesów. Odnotowuję też z satysfakcją coraz bardziej energiczne angażowanie się naszych pracowników na zewnątrz – w działalność publiczną. Bartek Lis i Magda Skowrońska byli organizatorami Wrocławskiego Kongres Kultury. Niestety obawiam się, że to na nowo wyzwolone poczucie muzealnej wspólnoty nie zostanie spożytkowane tak jak pragnęłam, czyli na rzecz nowego, twórczego okresu naszej działalności, lecz raczej na obronę instytucji przed zakusami wrocławskich urzędników.

Od redakcji: wystawa w Muzeum Współczesnym Wrocław oraz przygotowanie raportu o stanie instytucji możliwe były dzięki wsparciu Instytutu Adama Mickiewicza, Ambasady Stanów Zjednoczonych oraz Europejskiej Stolicy Kultury Wrocław 2016.