Czy artysta jest liderem? Rozmowa z Izabelą Stachurską

Katarzyna M. Sosnowska, Tożsamość, fotografia archiwalna, fotomontaż, 2015, widok wystawy prac finalistów konkursu Artystyczna Podróż Hestii 2016

Magdalena Kąkolewska: Dlaczego zajęła się pani coachingiem artystów i liderów kultury?

Izabela Stachurska: Z obszarem kultury – zarówno w kraju, jak i za granicą – zawodowo związana jestem od 25 lat. To doświadczenie pozwala mi zaobserwować fakt, że w Polsce wspiera się liderów w biznesie i korporacjach, daje im się możliwości rozwoju, coachuje, natomiast w kulturze tak się  nie dzieje. I to mnie boli. Jeśli chcemy, żeby traktowano kulturę poważnie, na równi z gospodarką i promocją Polski, jeśli chcemy kulturze dać należny jej głos w społeczeństwie –nie możemy nie zajmować się rozwojem liderów.

A mówi się, że człowiek rodzi się liderem…

Nie. Przywództwo jest stanem umysłu i potrzebą zmieniania świata na lepszy, a nie kwestią genów. Z pewnością wychowanie i środowisko ma znaczenie. Pewne cechy osobowości mogą lidera wspierać, a inne mu przeszkadzać. Wszyscy znamy najwspanialszych liderów świata, znamy też nazwiska tych, którym przywództwo pomyliło się z władzą i zostało wykorzystane przeciwko ludzkości.

A artysta to lider?

Bez wątpienia. Nie może milczeć i nie milczy. I to zwykle bez względu na cenę. Pomimo obawy przed odrzuceniem, przed niezrozumieniem i przed krytyką, która – jak wiadomo – może być przychylna albo i nie. Artysta otwiera się, chociaż wie, że można będzie go wtedy dźgnąć w samo serce. Ale bez przyzwolenia na zadanie sobie rany, nie spełni swojej misji, nie ujawni przekazu, nie odezwie się głośno. Stąd też istotna staje się jego świadomość wpływu na otoczenie, zarówno w roli lidera, jak i artysty.

Co miałby mu dać coaching?

Znalezienie własnego celu i drogi dotarcia. Pewność siebie i swoich wyborów, świadomość otoczenia i jego potrzeb, rozumienie innych, umiejętność zarządzenia własnym ego (sic!), odwagę, przyzwolenie na działanie… To wszystko, czego potrzebuje. Coaching jest po to, żeby wzmacniać i wspierać. Artyści i liderzy znajdują w nim odporność na krytykę a to z nią właśnie wielu sobie nie radzi… Jedni i drudzy muszą się odsłonić, żeby działać. Brak autentyczności cuchnie na odległość. Ludzie wyczuwają ściemę i lichy PR natychmiast. I w sztuce, i w przywództwie. Liderzy mają jeszcze kłopot z emocjami. Ktoś im powiedział, że trzeba je tłumić. Stąd często na czele firm stają ludzie z lodowatym sercem, ślepi i głusi na otoczenie. I zarządzają, ale nie przewodzą… Dotarcia do emocji mogą się uczyć od artystów.

Co z tym ego? Artysta go potrzebuje i chroni.

Owszem. Ale dobrze jest, kiedy nim mądrze zarządza. Rozmiar ego może się niepostrzeżenie powiększyć nie tylko artyście. I wtedy niewiele zza niego widać. Ryzykujemy mieszkanie w szklanej bańce… Jak lider ma wpływać na świat, kiedy go nie czuje?

Aleksandra Prusinowska, Góra, widok wystawy w Pawilonie Sztuki Ergo Hestia, fot. Piotr Litwic

Znamy szalonych artystów z wielkim ego i wielkimi osiągnięciami w teatrze, w sztukach wizualnych, w muzyce.

Znamy. Ja znam też takich, którzy na sesjach coachingu mówili „zostaw moje ego w spokoju, ono mi pomaga tworzyć”. Tylko, czy pomaga zespołowi wokół takiego artysty? Jeśli ich rozwija, to w porządku, jeśli ich kaleczy, to nie. Zdarzało się, że poskromienie „złego” ego reżysera wzbogacało proces twórczy grupy artystów nad dziełem i nie osłabiało jego wartości. Coaching nie ingeruje w proces twórczy. Coaching ma wspierać artystę, czy managera kultury, a nie go osłabiać. W zależności od potrzeb. To są bardzo indywidualne kwestie. Silne ego nie znaczy duże.

Wróćmy do przywództwa w kulturze, w sztuce. Środowisko artystyczne na pierwszy rzut oka nie wydaje się oczywistym dla rozwijania kompetencji lidera…

No właśnie. Instytucje kultury i wyższe szkoły artystyczne nie mają takiej pozycji w budżecie jak „rozwój przywództwa”. Przywództwo zwykle jest kojarzone ze światem korporacji, biznesu czy polityki, a nie ze sztuką. Na wiosnę miałam szansę prowadzić dwudniowy warsztat przywództwa dla kadry akademickiej Akademii Sztuk Pięknych we Wrocławiu w ramach projektu Fundacji Artystyczna Podróż Hestii. Przygotowując warsztat, zrobiłam ankietę wśród uczestników. „Nigdy nie myślałem o sobie jak o liderze” – przeczytałam wśród odpowiedzi. Zaintrygowało mnie, jak kadra akademicka uczelni artystycznych pojmuje swoją rolę lidera i mentora wobec młodych twórców. Pomyślałam, że zrobię z tego punkt wyjścia do mojej pionierskiego projektu przybliżania koncepcji rozwoju przywództwa w polskiej kulturze nie dlatego, że artyści i managerowie kultury nie są liderami, bo niezaprzeczalnie są, ale dlatego, że tak o sobie nie myślą. Jak każdy pionier, nie mam łatwo. Uprzedzano mnie nawet, że szkolnictwo wyższe jest w Polsce skostniałe i odporne na zmianę. Sprawdzam, czy to prawda (śmiech).

Dlaczego uważa pani, że to takie ważne, żeby coachować kulturę?

Uważam, że jeśli artysta nie czuje się liderem sam na sam ze swoim dziełem w pracowni – a zdaję sobie sprawę, że często tak właśnie jest – to to jest w porządku. Kiedy jednak staje przed grupą studentów, to z automatu staje się liderem. Jeśli tego nie wie i nie czuje, a może nawet nie lubi, to właśnie dlatego o tym rozmawiamy. Świadomość wpływu na otoczenie jest podstawą dla lidera, a brak tej świadomości jest brzemienny w skutki.

Jak kadra akademicka i artyści reaguje na słowa „coaching” i „przywództwo”?

Różnie. Z mojej perspektywy coaching jest często nieuświadomioną potrzebę. A wtedy naturalny jest opór, niezrozumienie. Mam to szczęście, że coraz częściej spotykam się z zaciekawieniem. Artyści są z natury ciekawi i poszukujący… Rzetelny coaching pozwala im obejrzeć siebie przez lupę od środka. I wydobyć to, co w nich najlepsze.

Często nie chcemy „tam” zaglądać.

Nie chcemy, bo się boimy. Opuszczenie strefy komfortu, która często jest okłamywaniem samego siebie i oglądaniem siebie przez szkło powiększające, wymaga odwagi. To jest zwykle trudna podróż, ale za to nagroda wielka. Po warsztatach lub sesjach coachingu, ich uczestnicy mówią, że przeżyli coś ważnego i że nie wiedzieli, iż to będzie to tak zajmujące i ciekawe. Artyści lubią ryzyko.

Natalia Jamróz, Papierówki, papier, grafit, 2016, widok wystawy prac finalistów konkursu Artystyczna Podróż Hestii 2016

Co w takim razie można było w ramach warsztatów przywództwa zaproponować kadrze akademickiej ASP?

Zaczęliśmy od znalezienia wspólnego zbioru wartości, zachowań, znaczeń dla lidera i artysty. Głównym celem było wypracowanie modelu przywództwa adekwatnego i skutecznego w akademii. Pracowaliśmy nad świadomością wpływu, siłą lidera, przezwyciężaniem własnych barier, budowaniem informacji zwrotnej, kreowaniem z konfliktu, słuchaniem…

Co było najtrudniejsze?

Szczególnie istotne w tym procesie było zachowanie równowagi pomiędzy wpływem mistrza na młodą artystyczną duszę a rozwojem indywidualności studenta, jego unikalnego i oryginalnego stylu oraz ekspresji artystycznej. Proces ten był zarówno odkrywczy, jak i zaskakujący. Pozostało wiele refleksji…

Czym to się różni od starych dobrych metod dawnych mistrzów i profesorów?

Mamy długą i utrwaloną tradycję w edukacji artystycznej. Niepodważalną i wartościową w wielu aspektach. Nie możemy jednak zamykać oczu na zmiany generacyjne. Nowe pokolenie studentów uczelni wyższych reprezentuje inne wartości i wymaga innego przywództwa czy sposobu kierowania jego rozwojem niż dotychczas. Badania wskazują na stopniowy zanik szacunku dla hierarchii, zarówno w środowiskach zawodowych, jak i w edukacji. Uznanie dla profesorów, nauczycieli czy szefów nie jest już łączone ze sprawowaną funkcją czy pozycją zawodową.

W szkolnictwie wyższym profesorowie często są na „ty” ze studentami i chodzą razem na wino. Tu hierarchia zawsze była słabsza niż gdzie indziej, a indywidualizm wysoki.

Mówimy o zmianie form współpracy i nowych metodach rozwoju potencjału studentów. Mam na myśli na przykład słuchanie. Wręcz wsłuchiwanie się w potencjał studenta. Przed warsztatami rozmawiałam też ze studentami. Oni potrzebują większej uwagi, częstej informacji zwrotnej, czasu, prawdziwej obecności, stymulowania myślenia, szacunku… Studenci deklarują potrzebę stymulacji profesorów w refleksji własnej, w wyznaczaniu sobie kolejnych celów rozwojowych, opartych na świadomym dążeniu do samorozwoju. Studenci pokolenia Y i Z zgłaszają we wszelkich badaniach i wywiadach – zarówno w Polsce, jak i za granicą – potrzebę indywidualnego kontaktu z profesorem wraz z częstą i wzmacniającą informacją zwrotną.

Łukasz Patelczyk, Lawina II, 2012, praca z wystawy Niebko w Pawilonie Sztuki Ergo Hestia

Nie dostają tego?

Jedni dostają, inni nie. Jak wszędzie. Świat cierpi na braku czasu, uwagi i wzajemnego zrozumienia. Wszystko się dzieje w biegu, w pędzie. Rozwój człowieka w pędzie? To słabe. Rozwój sztuki też. Współczesne pokolenie millenialsów i zetów bardziej strzeże swoich wartości niż ich poprzednicy i rzadziej idą na kompromisy. I dlatego niesłusznie, według mnie, postrzegani są jako „roszczeniowi”. X-y, czyli my, którzy jesteśmy teraz profesorami, kierownikami katedr, szefami – nie radzimy sobie z nimi, bo stare sposoby kontaktu i metody motywacji zawodzą. Musimy się nauczyć nowych. Niektórzy już to wiedzą. Trudno nie doceniać młodych za to, że honorują swoje wartości, szczególnie te, które mają zbliżać ludzi. Z tego między innymi powodu zmiana paradygmatu przywództwa staje się nieunikniona

Żeby sprostać tym potrzebom, coraz częściej profesorowie pozyskują kompetencje coacha. Jest im wtedy łatwiej wspierać studenta w rzetelnej identyfikacji jego osobistej mapy talentów i predyspozycji. Gruntowne rozpoznanie katalogu mocnych i słaby stron już na studiach, zmniejsza błędne wybory związane z karierą zawodową, także artystyczną. Zaistnienie tego procesu w sali wykładowej i pracowni jest na świecie silną rekomendacją dla środowiska sztuki. Nadszedł zatem czas wesprzeć tych, którzy przez tę zmianę muszą przejść i za późno jest już pytać, czy jest to rzeczywiście konieczne. ASP we Wrocławiu stało się częścią tej zmiany.

Czy to znaczy, że profesorom i mistrzom będzie trudniej utrzymać respekt i autorytet niż dotychczas?

To będzie zależało od tego, czy będą chcieli odpowiedzieć na warunki zmieniającej się rzeczywistości. Może to od nich wymagać stworzenia nowego rodzaju relacji. Liderzy wychowują liderów skłaniając ich do honorowania własnych wartości, stawiania jasnych życiowych celów, traktowania konfliktu jako procesu twórczego, a dopiero później wpływania na publiczność.

Jak przekonać środowisko kultury i edukacji wyższej, że to są równoległe procesy – rozwój artystyczny i rozwój przywództwa?

A jakie będą konsekwencje, jeśli nie będzie na to miejsca? Czy jesteśmy w stanie dogonić tzw. Zachód w holistycznym kształceniu młodych artystów i przygotowywaniu ich do trwałej, znaczącej obecności na rynku sztuki i tym samym wzmocnienia ich przekazu, bez wprowadzenia tej zmiany? Skoro artysta wstępuje w rolę lidera prowokując, stawiając trudne pytania, mówiąc prawdę i obnażając rzeczywistość – silnie przywództwo może mu tylko pomóc stać się bardziej wpływowym i skutecznym w dyskursie społecznym. Potrzebujemy tego także tu, w Polsce.

Karolina Bielawska, Później i trochę̨ wcześniej, widok wystawy w Pawilonie Sztuki Ergo Hestia

Izabela Stachurska – Certyfikowany Profesjonalny Coach Co-aktywny, konsultant przywództwa, trener.  Specjalizuje się w rozwoju liderów kultury i biznesu. Absolwentka międzynarodowego programu Co-Active®Leadership Programme, prowadzonego przez renomowany the Coaches Training Institute w Stanach Zjednoczonych. Manager kultury z 25-letnim stażem, przez wiele lat związana z British Council. Obecnie Kierownik Wydziału Zarządzania Wiedzą w Instytucie Adama Mickiewicza.  Doświadczony lider zespołów, manager, wykładowca Collegium Civitas, publicysta.